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中国企业国际化经营的观察和思考(中) 发布者:www.8894.com  来源:澳门新葡亰平台app  发布时间:2007-03-13
宁高宁

三、中国企业国际化经营的战略定位及实行

前面已经讲到大家目前国际化经营的现状和存在的问题。当然,大家有一些中央企业,特别是大型的石油企业、钢铁企业,在国外进行的资源性投资是比较成功的。但从经营来讲,它们和一个全价值链的经营是不同的,应该另外分析。

(一)日本和韩国的不同选择

在讲这点之前我要谈一下日本和韩国的不同选择。为什么要讲这个问题呢?因为当谈中国企业国际化经营战略之时,日本和韩国在过去二三十年已经通过不同的国家战略达到了发展国家的目标。大家看到,日本SONY品牌的产品是一个全球的产品,韩国的SAMSUNG近几年的发展态势也非常好。日本、韩国过去采取综合商社的模式,是银行、商业、制造业、家庭电子产品等几个行业内的组合,几乎是倾全国之力来培养8-10个,后来变成5-6个比较大型的企业。这些企业基本上是在国内做得很成功了,然后利用很长的时间去逐步开拓国外市场。如果大家现在看SAMSUNG、LG或者现代在1998年金融危机之前的财务报表,你就会惊异地发现,这些企业在1998年之前经营利润都很低,和资产总额相比利润差距非常远。当然现在不同了,因为在金融危机后,世界银行和国际货币基金组织逼迫他们把每一个大的集团拆分成若干专业化的企业。像SAMSUNG就拆成了六七个以上,LG拆成了十几个,如LG化工、LG电子、LG零售等等。在当时这种环境下,企业积累了相当强的国际化经验、国际化品牌和国际化经营队伍。SAMSUNG前一段时间的股票市值超过了SONY,也变成了一个很有国际竞争力的企业。日本也是这样,虽然1998年亚洲金融危机后,经过了三年多所谓的货币贬值、失业增加、经济秩序混乱的困难时期,但目前日本的竞争力在世界上是比较强的。

(二)GDP和GNP的比较

到目前为止,大家国家产品出口到国外,多是以企业自身推动为主,获得的政策、资金等方面的支撑和鼓励比较少,企业有组织地开拓国外市场也相对比较少。在这种情况下,就带来了GDP和GNP的差别问题(如图所示)。

1978—2005年中国历年的GNP和GDP
年份
GNP
(亿元)
比上年
增长%
GDP(亿元)
比上年增长%
修订后GDP增长率%
说明
1978
3588.1
11.7
3624.1
11.7
 
人均GDP190美金
1979
3998.1
7.6
4038.2
7.6
 
 
1980
4470.0
7.9
4517.8
7.8
 
 
1981
4773.0
4.4
4862.4
5.2
 
 
1982
5193.0
8.8
5294.7
9.1
 
 
1983
5809.0
10.4
5934.5
10.9
 
 
1984
6962.0
14.7
7171.0
15.2
 
 
1985
8557.6
12.8
8964.4
13.5
 
 
1986
9696.3
8.1
10202.2
8.8
 
 
1987
11301.0
10.9
11962.5
11.6
 
 
1988
14068.2
11.3
14928.3
11.3
 
 
1989
15993.3
4.4
16909.2
4.1
 
 
1990
17695.3
4.1
18547.9
3.8
 
 
1991
20236.3
8.2
21617.8
9.2
 
 
1992
24036.2
13.0
26638.1
14.2
 
 
1993
 
 
34634.4
13.5
14.0
 
1994
 
 
46759.4
12.6
13.1
 
1995
 
 
58478.1
10.5
10.9
 
1996
 
 
67884.6
9.6
10.0
 
1997
 
 
74462.6
8.8
9.3
 
1998
 
 
78345.2
7.8
7.8
 
1999
 
 
82067.5
7.1
7.6
 
2000
 
 
89468.1
8.0
8.4
GDP超1万亿美金
2001
 
 
97314.8
7.5
8.3
 
2002
 
 
104790.6
8.0
9.1
GDP超10万亿元
2003
 
 
116694.0
9.1
10.0
 
2004
 
 
136515
9.5
10.1
GDP排世界第六
2005
 
 
182321
 
9.9
GDP排世界第四
从上表看到,1981-2002年,中国GNP(国民生产总值)累计比GDP(国内生产总值)少10213.5亿元,平均每年少464.3亿元,两者差额在波动中逐步扩大。

GDP这个概念是1995年由联合国在全球经济一体化这个前提下,更准确地说是在美国的积极推动下,把每个国家的国民经济统计数据由GNP改成GDP的。改成GDP以后,Gross National Product就变成了Gross Domestic Product。变成Domestic之后,我们国内一直认为“不求所有,但求所在”,“只要在那儿了,那就是你的了”。这样,中国的GDP虽然比较高,但是有很大比例的GDP是由外资企业的投资带来的,使得我国最终的GDP和真正中国国民的所得有很大差距。为什么?因为老板不是你。根据历年统计年鉴的数据测算,1993年至今,中国每年GNP平均要比GDP低1.65%左右,年均GNP要低于GDP大约114亿美金,但实际的GNP与GDP差额可能远高于此,这一点从外商直接投资(FDI)的角度可窥一斑。作为世界上吸引外商直接投资最多的发展中国家,目前中国利用外资占GDP的比重已经超过了40%,截至2005年底,我国实际使用外国资金额为6224.05亿美金,同时根据世界银行的估计,流入发展中国家的外商直接投资所获得的年平均利润率高达16%~18%,由此估算,2005年外商就从中国赚走了1000多亿美金的利润。如果从现在外资企业在大家国家出口量的比例,包括大家自己感受到的他们在经济生活中所占的地位来讲,应该大于这一数字。这样,就带来了一系列的问题,比如,中国的企业民族企业比较少,外资企业比较多;GNP比较少,GDP比较高;老板比较少,打工者比较多;真正能够控制国民经济的财力比较少,税收比较多。从这一点来讲,大家在提倡吸引国外直接投资的同时,也有必要真正扶持国内的民族企业,也包括国有企业。在一些重要的行业,不能给予外资“超国民待遇”,这应该成为一个国家的贸易政策。实际上中国的中小企业面临很大的国外企业的竞争,在中国市场中很难应付的。大家可以看到,像美国等一些发达国家,特别是像瑞士、英国这样的国家,它们的GDP就远远地小过GNP。他们企业的海外收入很多,真正变成国际化经营以后,他们能分享到世界各地经济增长带来的利益。我在《国有企业的民族性和党的先进性》一文中(《党建研究内参》2006第4期)提到,中国共产党代表的是全民族的利益,只有在党的领导下,大力发展民族企业,振兴民族经济,把民族企业和中华民族的利益联系到一起,党的先进性和它对民族的号召力才会增强,中华民族的伟大复兴才能早日实现。国有企业本身具有民族性,它往往代表了国家和民族的一个产业,所以从加强企业的民族性来讲,大家应该更多地强调GNP,而不是GDP,因为只有DNP才能更好地体现一个国家的竞争力。

(三)国家战略和企业战略的平衡

从日本和韩国的经验来看,从GDP和GNP的差距来看,如果中国未来的发展也必须走国际化经营之路,而且必须真正通过国际化来提高GNP的话,目前国际化战略思考的困扰是国际化的最大障碍。

关于战略思考,第一,要分清是国家战略还是企业战略,这是一个比较关键的问题。从国家战略来讲,涉及自然资源、贸易及外汇平衡、国际影响力、学问和外交影响力、国家援助等内容。企业战略则涉及市场开拓、追求盈利、成本核算和技术领先、业务转型及商业模式选择、资本市场的利用等等。从实行角度来讲,如果能把实行国家战略和企业统一起来是最理想的,因为国有企业实行国家战略也是每个企业义不容辞的责任。对于企业来讲,也要在实行国家战略的基础上,能够开拓市场,能够有盈利,能够符合成本核算,能够技术领先,能够带来企业自身的业务转型、商业模式的转变及新的商业模式的建立,能够利用国外资本市场,能够使国有资产保值增值等等。所以,有时需要从不同侧面考虑。

今年以来,国家发改委要求澳门新葡亰平台app(www.8894.com)认真思考国家的粮食问题,其中比较典型的是大豆问题。因为,我国年均消费大豆约4000万吨,2007年需进口约3000万吨大豆,2006年的进口量为2800多万吨。这样就可能导致中国种大豆的农民在逐步减少(甚至慢慢消失),因为中国大豆的非转基因特性,产量比较低,含油量也比较低,成本比较高,和南美、巴西、阿根廷、美国等国外大豆相比性价比低很多。所以,出现这些问题也是在所难免的,因为大豆这个产品本身是放开经营的。大约六七年前,中国大豆还是净出口,现在,全世界一半以上的大豆商品来自中国。因为大豆产品主要有两种,一是饲料(豆粕),一是食用油。大家中国人目前在超市里面见到的猪肉和油基本上都来自于大豆,所以中国大豆的销售问题越来越严重。大家怎么办?大家的大豆怎么才能够卖得出去?是采取保护性政策吗?是采取贸易制裁措施吗?但这些都很难从根本上解决问题,大家始终把大豆当作油料,并未当成粮食,所以,没有国家大豆储备。但随着大豆需求量的逐步增加,大豆问题就慢慢出现了。可以这样说,如果美国或者南美大豆减产,它一定会推高中国肉的价格和食用油的价格。实际上从去年年底开始,因为玉米涨价,大豆已经涨得非常利害,大豆价格从5块多美金/蒲式耳涨到7块多美金/蒲式耳,国内食用油价格从5000多元人民币/吨涨到7000多元人民币/吨。最近一段时间,一些机构提出把大豆问题上升到国家战略,通过协会等方式协调大豆的进口,逐步增加国家大豆储备。实际上,澳门新葡亰平台app(www.8894.com)从去年就开始积极尝试进行协调,但是非常难的,因为(没有进口限制)所有的人都在进口,很难协调。那能不能去南美买农田种大豆呢?大家也进行了认真研究,应该说不是完全不可以,因为南美大豆种植已经非常系统化。但那里的农场农民和“ABCD”(四大国际粮商ADM、邦吉Bunge、嘉吉Cargill、路易·达孚LouisDreyfus)有着系统的长期的合作关系(而这四家粮商几乎控制了南美的大豆种植)。再一个是物流问题,从运输、港口系统来讲的,整个巴西能够(为其他客户)运输大豆的港口只有一个,因为大部分都是企业自建的。这又涉及到一个大家是不是需要自己建港口的问题。这样,大家就需要解决从种大豆、收大豆、运输大豆等一系列的环节。完成这个产业链的全过程对不对呢?从国家战略来讲是对的。但从企业来讲就变成问题了,因为投资很大,投资非常大,而且线路很长,管理难度很高,这样一来就肯定达不到国资委规定的指标,也得不到银行贷款。这是国家战略还是企业战略?从企业来讲,如果要实行国家战略,大家不是不可以做,大家也可以全心全意做好。

(四)关于企业国际化的几点思考

国际化、国际化是企业进步的自然过程、市场是主要考虑因素、国际市场上更要求核心竞争力、国际化经营的高层次是成为价值链的组织者。

1.国际化的形式要顺应企业自身特点。这里有一张关于日本企业的国际化发展历程特点的图表。这张表反映了日本企业国际化发展的历史,它从1960年代开始到2000年差不多用四五十年的时间,从最早保证产品出口为目的,到最后全球化战略;经过了在不同的国家,从东南亚和拉丁美洲开始,最后一直到欧美;不同的产业,不同的经营方式,从出口、组装、立体化生产、兼并收购、研发中心、多元化。它是在不同的国家、不同的产业、不同的方式逐步走出的一个过程,适应自己企业的特色。
2.国际化的进步是一个很自然的过程、市场是主要考虑的因素。从竞争环境来讲,国际化是一个很自然的过程,应该说市场是主要考虑的因素,但我觉得目前的一些海外并购掺杂了很多企业以外的因素。大家中国人具有很强的民族自豪感,但是大家往往也有比较强的民族自卑感,如果不是一个自然过程的话,实际上这种国际化是没有必要的。从市场来考虑,理性的考虑大家企业往前走的这个过程特别是竞争行业的角度,我觉得比一般的民族情绪要来得重要。

3.国际化生产的核心竞争力。如果大家某一家企业,比方说从东北搬到北京来,它可能觉得不行,成本太高。但是如果让它搬到纽约,感觉就可以了,因为考虑因素不同。听说1993年,健力宝斥资500万美金买下纽约帝国大厦第26层,成立健力宝美国企业,正式声势浩大的进军美国市场。我当时这样会有点问题,这个企业是做饮料的,美国饮料市场是非常发达的市场,具有严密的分销系统,一般人很难进去。大家企业去那儿以后,也不应该进驻帝国大厦。这样就变成一个问题了,核心竞争力没有,很难在美国进行竞争。

4.真正的国际化经营的高层次应该是价值链的组织者,而不应该是一个单纯的工厂。为什么是价值链的组织者呢?它应该是在国际化眼光之下的,在全球视野范围内的,在选取不同的最优的资源来组合的,而不是跑到美国去就是国际化了。比方说香港有一家企业,叫“环球思捷”。我在华润时请邢李{火原}到厦门来讲国际化——当时不叫国际化,叫多产地产品组合。它的总部一直设在香港九龙的一个工厂区里面,但我觉得它是一个国际化的企业。为什么?他做羽绒服,羽绒服的扣、线、羽绒、面料等所有的东西几个都是在不同的地方做的,是用不同国家的最优资源整合起来的。我记得非常清楚,设计在哪儿,生产在哪儿,料在哪儿,组合起来,组合成最优的质量和最便宜的价格,这就是国际化经营的最高的层次。实际上在中国来讲,人家给你也不一定做。我前一段曾经写过一篇小文章叫《中国造》。说几个月前我去美国,在超市里面看到非常让我吃惊的一个现象,就是在美国的市场里面卖的中国造的三样小东西,一个是运动鞋,一样是小电器,一样是蜡烛,都比在中国便宜,这是百分之百中国造的东西。后来我就琢磨为什么会比中国便宜?它的生产成本是一样的,但是中国的分销成本比较高。比如,广州的鞋卖到北京是很复杂的事,从整个的分销系统到零售店的系统,包括税收系统整个都比较复杂,费用比较高。而他们则整合了全球的系统,用了马来西亚的橡胶、欧洲的设计、中国的劳动力、韩国的布料做这个东西,但是它也是一个所谓的全球价值链的组合,这个是比较高级的全球化。因为他们是在一个非常困难的企业里,做衣服、玩具,就是做供应链时也基本上是扮演买手的角色,在国内都很难做,但他居然做到了连哈佛案例都写进两次了,这个企业运营得就这么好。再拿迪斯尼来讲,迪斯尼开店已经不做供应链了,自然有人把所有的生产和物流全部都送过来。TONY也是这样做的,他们组织全球最好的资源来做这个东西,我觉得这是全球化经营的一个很典型的成功的例子。

(五)国际化经营方式及管理挑战

这里我画了一张关于国际化经营方式及管理挑战的图:

从中间可以看出,作为一家企业来讲必须慢慢走过这样几个阶段,才能走到国际化竞争的位置上去。第一,它必须有一个本国市场地位的建立,这是最基本的。第二,它必须要有企业的规模。第三,它应该首先开始开发国际市场,这里面应该是有投资,但是成本比较低。第四是有国外分销系统,这个系统可以采取代理制,是不需要自己去建的,而事实上现在这个系统是非常困难的,几乎是大家所有的企业都在这个系统上出了问题。往往是大家去了以后,在做了没多长时间后就希翼自己建一个,这实际上是非常困难的。第五是考虑需不需要国外生产,大家往往觉得没有迈过这一步,大家就没有国际化,实际上,这是大家的一个误区。第六是国外研发,第七是品牌,第八是并购,第九是国际化的团队。在这个过程中,随着价值链不断拉长,环境变化也增多,竞争对手增多,环境有改变,管理变复杂。与之相对应也是一样。从团队来讲,你需要一个国际团队学问的整合,这是最难的事情,联想和TCL国际化都说明了这一点。当然如果说做并购的话,企业架构的整合,涉及财务、法律等很多因素,也是很容易犯错误的。大家的一些企业在并购时就在这些环节上出了问题,比如台湾的明基就在劳资问题上出了问题。再往下是品牌的培育过程,以及民族地位。我一直认为真正的中国的消费品品牌、代表消费质量的品牌要想培养出来,有一个很重要的底线因素,就是大家的整个国家的发展和民族地位的提升。比如,如果说今天大家突然看到一辆特别好的汽车,说是埃塞俄比亚生产的,可能大家都不太信。如果说一瓶好的红酒是法国的,行了,那就不用问了,其实可能还远不如大家的“长城”红葡萄酒呢。没办法,因为学问引领品牌的建立。我相信SAMSUNG电视卖得好和上一届国际足联世界杯韩国球队踢得有很大的关系,我觉得非常有关系。当时,正好在英国路演,我感觉非常深刻,大家看的电视都是SAMSUNG大屏幕电视——是他们送的。这么多人在看SAMSUNG的电视,在看韩国人踢球,在看韩国人因战胜了意大利队而欢迎。不管你是不是韩国人,他们好像都会对你高看一眼,这是学问的影响。咱们现在就是这样,像NBA跟咱们没有什么关系,咱们就看NBA,因为这是学问的东西,没有办法。中国作为一个品牌来建立是很重要的,但是过程是很困难的,日本人已经走过了这个过程。另一个就是国外的研发,国外的研发事实上成本是很贵的。国外的生产,这是个很危险的一个环节,不管是在任何国家生产,这个环节的投资都很大。对于国外分销系统的建立,组织渠道和管理就显得非常重要。再往下越来越容易,开发国际市场,找一个代理,给他好的佣金,市场卖这个产品卖得不错,也可以赚钱。再一个就是企业的规模和实力,这里面涉及到竞争的持久性的问题。最下面是市场机遇。管理的难度的提高、过程经验的不适用、企业经营理念调整、多学问的环境、管理协同的挑战这些问题是结合在一起的。

(六)企业国际化的实行力是一个系统
我认为,大家企业的实行力从整体来讲是不太够的。

1.国际化经营与本国经营在本质上是相同的。如果说你把在本国经营过程中竞争实力的建立考虑得再周全些,应用到国际上去,它本身就已经是一个很成功的案例。比如说在国内你有成本领先,你有品牌定位,营销系统,你的企业学问、激励机制、评价系统,全都做这么好是一样的,到国外经营企业也能够成功。

2.国际化经营是一个系统,不能单独强调国际化经营。只有把整个系统运用到国际上才行,不能没有相关的配套措施,只强调国际化经营。
3.必须具备的企业核心能力。主要包括产品及定位、营销能力及品牌、资本及规模、组织管理及组织能力、思维及学问。产品及定位事实上是战略思考本身的问题。你应该对你的竞争对手有清晰的认识,对你的竞争环境有独到的理解,你是能够成本领先,还是能够差异化经营,还是通过与本国企业的联系来获得竞争优势?这是一个系统性的问题,需要系统的理解和思考。关于营销能力及品牌、资本和市场规模、组织管理和组织能力、思维和学问都应该系统思考。有的企业战略制定不够完善,但战略实行能力强,而且战略实行过程有创新,这样的企业也有成功的例子。反过来讲,一个企业的战略定位很清楚、很准确,但团队实行能力很弱,这样的企业成功的机率也会比较低。所以,战略和实行必须进行很好的互补才能提高企业成功的机率。

比如说大家并购新疆屯河,从一年多的经营来看,大家的战略定位是很好的,是一个典型的案例。因为,从自然条例来讲,新疆本身土地资源丰富、阳光充足、天山水源供应充足,总体讲有一个比较好的资源环境;相对比较优势来讲,要比在美国、欧洲(如意大利)番茄的种植成本低很多;然后番茄全部出口,实际上从市场来讲,欧洲和美国市场本来是很丰裕的市场。但是它当时的团队实行能力不够强,所以在与美国和欧洲的竞争中未能取得好的市场地位。澳门新葡亰平台app(www.8894.com)接手新疆屯河的管理后,把战略和战术进行了比较好的结合,把战略和实行进行了很好的融合,调整了经营方式,改换了经销商,变换了市场包装,引进了好的品种,加强了美国享氏、雀巢这些企业作为长期的合作伙伴,使新疆屯河本身的业务有了很快的恢复和增长。我觉得这是一个很好的国际化的例子,是一个很好的战略制定及实行进行互补的例子。现在,因为番茄业务的推动,也促进了澳门新葡亰平台app(www.8894.com)其他产品在这些地区的销售。

(根据录音整理,未经本人审阅)


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